人人有本用

去前，我曾经给杨元庆发过一封邮件，在邮件里我问元庆：联想是不是老虎的屁股摸不得了。元庆给我回的邮件中，给予了肯定的回答，并鼓励我，把对联想的看法写出来。

后来，这篇文章遭到了曾在联想工作的朋友的猛烈攻击。他从纯个人的角度，跟我辩论联想的好与坏。其言状，与上文如出一辙。

从那以后，我开始感觉到联想和华为这两个企业的相似之处了。这两个企业，都不存在什么个人崇拜，但是企业性的崇拜都已经发展到相当严重的程度。我在微软总部的时候，也碰到一些中国工程师，他们也很厌烦别人批评微软，但是他们基本上还是能够保持一种相对宽容的态度，来看待批评微软的问题。也许是挨骂太多的缘故。 国内的很多企业，已经经不起批评了。

IT媒体，也是一般的起哄叫好，待到一个公司真正出了问题之后，就开始墙倒众人推。虽然我们也在财富杂志上，看到编辑是如何证明自己英明判断，能够预知安然事件的，但是我们很想问一句：事前，您干嘛去了。

企业要想长足发展，必须冷静面对批评。关键还是要看这些批评是否中肯，虽然我们不能够保证所有的批评都有建设性，但是能够从批评当中寻找到自己的影子的人，方能够历久弥新。

元庆去年高喊，要整治大企业病，要公司恢复到两次创业的状态，可如此盲目崇拜公司文化，就是大企业病的一种。

我虽然并不同意方兴东的全部言论，但是我觉得联想服务的问题，谈得很中肯，很深入。至少，还没有人像他这样执著地，大胆地研究这些问题。对我们的行业来说，这样的声音不能消失。

附录：作者以往关于联想的文章

联想变革

       2002年是联想发展的关键一年，也是整个IT行业转型的重要一年。联想在内部“半年总结会”上发起的改革号召，将深刻影响联想2002年企业的整体运作，乃至联想的未来。联想这只大鸟，必赴汤蹈火，九死不悔，踏上这条“维新”之路。

       联想位于北京上地信息产业基地的新办公楼并不太高，大面积的透明玻璃里透过的阳光，把联想新办公楼的大堂照的雪亮。这个像花房一样四处是玻璃的屋子里面，的人掌控着一个1.1万员工的大企业。这座建筑是联想花费了3亿资金建成的一个标志，让每个走进这座大厦的人，都需要明白一点，联想长大了。

       联想如今已经不再是挤在中科院计算所小房子里的那个“车库”企业了。它发展成为中国信息产业的旗帜公司，但是所有的公司都暗自把矛头直指这个令人生畏的企业。

    杨元庆拿起讲台边上的玻璃杯喝了一口，是凉水。这位37岁的联想总裁用左手略微扶正话筒，接着说：“联想可能要有机会体验一些我们从来没有做过的事情，比如说：裁员。”台下顿时一片哗然，杨元庆没有作丝毫停顿，接着说下去。杨元庆说的即快又平和，但是他再也没有提“裁员”两个字。2001年10月20日召开的“联想2001财年半年总结会”不是例行公事，杨元庆借助半年总结的机会，把公司高层管理人员召集到一起，声色俱厉地讲话，裁员只是一个插曲，其目的是宣布：联想未来的几年，2002年是生死存亡的关键。

       2002年，注定是联想的变革年，许多人不会预知历史，当时参会的老总也没有想过这样一场会议，会变成联想变革的冲锋号。

       “这是联想第一次，自主地发动了企业战略变革”，柳传志这样评价10月20日的会议。

       “往年的半年总结会，都是表扬着批评，出的问题也是‘胜利背后的小缺点’，或者说是联想骄傲情绪的预防针，今年我们都感到了害怕。”小丁（被采访者要求使用化名）在联想已经工作了5年，这是他第一次感觉到“害怕”。

       联想本年度，一些重要的部门只完成了任务总额的70%到80%，许多人都做好了受批评的准备。一些员工的心态还比较平和，“因为今年所有的IT企业，日子都不好过”，许多人都不认为他们有什么“过错”，也没有人想到会裁员。2001年11月2日，联想在媒体上公布了“优化”的消息。整体裁员比例是5%，联想网站FM365裁员规模最大，达到了30%。这可能只是一个开始。

       一位已经离开联想的员工，在接受记者采访的时候，站在北京上地高新产业区的十字路口。他的背后不远的地方就是联想巨大的标志和宏伟的办公楼，但是这个地方已经再也不属于他了。“我没什么话好说”，他对裁员的问题看的比较开，“这么多公司，包括国际大公司都在裁员，轮到联想也没有什么奇怪的，我在联想工作的经历足以帮助我找到新的工作”。他认为，一个健康的公司，就要能上能下。只是，他希望看到高层经理也经受裁员的考验。

       PC行业连年的增长，让许多企业都可以高枕无忧，慢慢改造自己各种各样的缺点。1999年以来的互联网浪潮，也使得PC销售随之直线上升。两年的歌舞升平，企业中发锈的齿轮再也没有人去关心。2001年夏天，当所有互联网从业人再高喊互联网的寒冬到来的时候，其实还只能算秋天。在PC等“传统IT行业”大声耻笑互联网“烧钱”运动之后，才忽然明白“唇亡齿寒”的真实含意。仓满禄厚的花样年华，也偷偷画上了句号。

       联想成功拆分成为联想集团和神州数码之后，正好遭遇冷空气。原联想集团总部的大量人员开始进入联想电脑，许多职能相同的人开始富余。对于PC高增长的预测，联想也提前招聘了大量员工，希望能够在今年150%增长开始的时候，不需要四处挖人。

       联想品牌推广部总经理乔健说：“有些部门，为了应付150%的增长，增加了50%的人员，我们进人太快了可能也会把不太合格人招聘进联想”。

“十倍速变化”开始了

       美国《商业周刊》再一次把封面文章让给英特尔。这次他们不想描述贝瑞特博士的坐骑了，他们把最怀疑的眼光抛向这位身经百战和英特尔几次出生入死的老帅。摩尔定律一直是鼓舞IT勇士永不满足，超越自我的精神支柱，它的正确性被一再验证。摩尔定律已经证明了历史，也能够说明现在，在我们可以预见的未来，它还是技术发展的金科玉律。不幸的是，PC用户对速度的追求已经倦怠至极。市场最直接的反应是今年的“液晶PC大战”。英特尔前总裁葛鲁夫一直在《只有偏执狂才能生存》（又译为《惶者生存》）一书中，苦苦找寻“十倍速变化”的奇点，如果他能够在中国看到这样一场液晶PC大战，他一定拍这桌子说：“就是它！”

       计算速度带动产业的发展模式发生了变化。

       联想再一次主动出击，选定了液晶显示器作为扯动产业升级的突破口。大手笔收购液晶显示器，联想希望据此一役，摆脱对手的纠缠。

       每次英特尔升级CPU，都会有人希望籍此一步登天，从默默无闻的第二、第三梯队中杀出来，跻身一流的品牌竞争。但是今年的奔腾4大战离奇古怪。联想投入大量广告宣传液晶电脑，把奔腾4的声音削弱。让液晶成为更新换代最明显的区别标志。TCL利用奔腾4，揭幕降价大战，抢占暑期消费市场，但好梦难圆。另外一点古怪是，几乎所有的企业都齐刷刷地放弃了新芯片上市能够带来的一段时期的高额利润，直接打响了赤裸裸的价格战。PC销售的竞争中，已经完全没有了绅士，鲜有公司会觉得自己的品牌会在竞争中起决定性作用。整个市场像发狂了一样高呼“降价”，一场电脑升级大战，转瞬就变成了价格战。攒机公司更像发狂了一样冲向战场，拼命甩掉新CPU带来的超额利润。没有那一次新CPU升级像今年这样，在几个月时间奔腾4的整机价格就迅速跌破5000元。联想在此次降价风潮中，也遭到了损失。大量付出的广告费唤醒了大众消费者对液晶显示器的重视。但是用户购买液晶显示器的时候，并不一定选联想的品牌。许多品牌PC厂商也拼命跟联想比降价。

       可怕的“同质”时代到来了。

同质、衰退，祸不单行

       个人电脑在中国经历20年的发展，终于掉近了“同质”的漩涡。“同质”代表的是消费者对不同品牌的相似产品完全相同的认同，各种品牌之间完全丧失区分度。就像彩电一样，只要是29英寸的彩电，基本上都一样，该有的功能，大家都有，独特的功能，老百姓根本用不上。

       同质的直接代价就是赤裸裸的价格竞争，各种企业完全不讲道理，上来二话不说，就打价格战。纯粹的成本大比拼对所有人都没有好处，但是同质时代，根本就没有第二条出路。

       这是中国彩电行业血淋淋的现实，而如今PC公司正摩拳擦掌，跃跃欲试。

       同质时代的令一个显著特征是，市场迅速饱和。市场发展从成长性市场，转变成为衰退性市场。彩电行业在年销售2000万台的黄金时代之后，就迅速转向衰退，虽然在2000年，彩电销售量高达3000万台，但是过多公司的竞争，已经把彩电行业推下了“行业性亏损”的悬崖。购买力严重不足，生产公司的库房已经放不下积压的成品。29英寸的彩电就是一个分水岭，用户对大屏幕的需求完全被满足，除了极个别用户期待更大屏幕的彩电之外，整个市场整齐划一。

       据市场调查公司Dataquest的最新资料，2001年第二季全球个人电脑的销量，比去年同时期下降了1.9%，总数为3040万台。这是自IBM与苹果电脑在16年前创立起PC产业以来，首次出现负增长。微软在之前刚作预测，至2002年6月，全球个人电脑销量将只保持“一位数”增长。个人电脑正在沦入和彩电行业相同的尴尬。

       彩电的更新频率是5年。PC以前的更新频率是2年，但是随着CPU速度要求的停滞，PC更新的速度也大大放缓。虽然英特尔马上就要推出奔腾4 —2G赫兹的CPU，但是还是有许多用户陶醉在奔腾III 500带来的实用、快捷。

这样，PC的更新时间也向后拖延，更新频率要延长到3到4年。PC使用年限的增长，更减少了市场对新PC的实际需求。2001的PC销量已经达到670万台左右。虽然联想在2001年始终保持了中国PC市场第一的位置，2000年全年销售量为208万台，较上年增长96%。中国区市场占有率突破30·8%，较去年同期的21·5%增长达43%（根据IDC数据）。但是PC总量已经到了接近衰退的数量。即便算上一个会拥有几台电脑和企业采购行为等诸多因素，整个行业的市场在1000万台左右的时候，也很可能转入衰退期。根据IDC的资料显示，在中国市场上，2001年第一季度相对 2000年第四季度，PC销量下滑6.6%。毕竟没有一个产品的市场是永续增长的市场，即使向移动电话这样“人人都要有一台”，在中国市场保有量超过1亿部的时候，也明显开始下滑。

       杨元庆已经清楚的意识到，联想已经走在悬崖边缘，他说：“做企业，就像在河里行船，河水暴涨的时候，暗礁都一个一个地淹没在深处。河水变浅之后，许多暗礁都浮出水面，原来不成为问题的事情，现在成了严重的问题”。一个企业要从产业衰退中逃生，必需提前灌输危机意识，动员全公司进入一级战备之外，如临深渊，如履薄冰，轮船的舵手，必需眼睛死死盯住那些浮出水面，四处乱窜的冰山，小心谨慎地驾驶。

第二篇  重生之难

走过来，走过去，没有根据地

    2001年9月4日，在美国纽约惠普总裁菲奥里纳和康柏总裁卡普拉斯微笑着握手。惠普准备收购了康柏。250亿美元吃掉康柏，这是一件产业界的大事，值得注意的是，这一天离康柏公司以96亿美元收购DEC公司仅仅1500天。

    康柏面临的问题，并不孤立，联想正在中国的土地上再一次面对这个问题。走的不好，也可能被别的企业“吃掉”，而康柏的困惑，正摆在联想面前。杨元庆能够比卡普拉斯更出色吗？

    3年前的康柏，在个人电脑制造领域如日中天。但是个人电脑的市场，终归有限。竞争激烈，利润率低，都迫使企业必须寻找新的利润支持点。难以满足康柏的需要。康柏要向更高端进军，收购DEC可能并非要挑战IBM，康柏必须为自己在PC之外找到新的立足点。

《财富》杂志的记者埃里克在谈到康柏的时候说：“戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在 W英特尔 计算机市场上；而康柏却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到 199 美元的 MP3 音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。”

联想的今天，正在慢慢变成和康柏类似的公司，从掌上电脑到PC；无线局域网到高端服务器、路由器无所不做。还想着进军手机市场。PC销售是一个没有积累的行业，去年的销售量，绝对不会把收益带到今年，每一年销售部的业绩都要被“清零”，除了品牌之外，能够给企业长期回报的东西太少。PC行业都面临着“走过来，走过去，没有根据地”的尴尬境地。

联想没有办法学习戴尔，联想固有的渠道，和以渠道保持市场份额的历史原因，让联想不可能和戴尔一道，放下渠道，直销经营。戴尔电脑销售成本很低，库存周转速度快，相对拥有的价格优势，联想都没有办法学习。联想和康柏面临的问题一样，在PC行业竞争取得优势之后，如何寻找新的利润增长点，怎么保持自己的积累，不至于很快就被竞争对手赶上。康柏选择了电子周边产品无所不为的横向扩张手段，联想也从PC机发展到服务器、笔记本电脑、掌上电脑设备、MP3等多个领域。有消息说，联想最近要进入手机生产领域。2000年，IBM 的收入只稍稍增长了 1%。就这一点来看，康柏该年 10% 的收入增长显得很了不起。但是，有一点 IBM 做到了而康柏却没有做到，那就是丰厚的利润，前者在去年的经营利润增长率为 13%；相比之下，康柏的经营利润只增加了 6%。联想进入的新领域也都是利润率相对较低，市场竞争激烈的领域。联想在PC领域的品牌，进入这些领域还需要更多的生产和市场投入，虽然联想的渠道可能帮助联想比其他竞争对手缩减部分成本，但是利润的咒语仍时时萦绕在联想四周。

联想必须在新的利润支撑点上有所突破，才能够扛住“同质”和“衰退”的双重压力。

联想该怎么变。

服务，就是要利润

   PC销售，曾一度走到了山穷水尽的边缘。互联网未普及之前，许多人都发现，电脑除了打字和玩游戏之外，没有什么用处，也越来越乏味。如果没有互联网的出现，个人电脑的衰退会提早好几年发生。互联网不仅仅带来了一场网络经济的革命，更重要的是，它赋予了个人电脑一个崭新的职能：通讯工具。

    个人电脑在企业中的应用，实在少的可怜。最初仅仅是为了打印出漂亮的印刷体，企业才投资购买电脑。即使到了今天，打字仍然是企业最重要的应用之一。企业需要把电脑变成的重要生产力工具——是信息工具，而不是消费产品。网络出现之前，企业仅有的生产力职能的电脑，就是财务电脑。财务软件也获得了空前的发展。但是这些应用毕竟有限，市场也在慢慢走向饱和。更多的企业购买需求，需要推动企业内部管理（EPR）客户资源管理（CRM）等需要企业协同工作的软件和硬件的集合体出现。但是一般的企业，有没有能力管理这些软件，往往整个公司被软件工程部门拖着走。这时候，企业最需要的就是：贴身的服务。

1993年4月1日，愚人节。郭士纳从埃克斯手中接过IBM权杖，担任董事长兼CEO之后，就力推IBM战略改革，利用服务行业的大力度推进，把一个老牌巨人拉出低谷。郭士纳满怀心事的向业界宣布：“电脑行业必须停止崇拜单纯的技术，开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。”

       杨元庆的皮鞋当然很亮，但是他已经决定和郭士纳学习，向顾客俯首帖耳了。

       “服务”这个名词，让人首先联想到的是“第三产业”。为什么一转眼，服务却变成了公司利润和再生的咒语，每个优秀的职业经理人都虔诚地每天念叨着：服务，服务，服务。

       在联想的内部刊物里，曾经探讨过什么是服务，但是并没有让人很容易就理解联想转型的全部意义。在采访乔健的时候，她说出了一个令所有人茅塞顿开的比喻：以前的联想，就像是一个建材生产商，生产这种材料，通过批发商卖给用户。联想转型之后，就会像一个装修公司一样，了解用户有什么样的需求，有什么特别的需要，然后联想有的产品会提供给用户，联想没有的产品，联想会从其他公司购买，再给客户安装。总之，客户只需要提出自己想要什么，就不必再考虑太多的具体问题了。

IBM最近宣布与加拿大国家银行达成一笔价值7亿美元的协议。根据该协议，加拿大国家银行的信息基础设施将全部交由IBM管理。这样一笔“大单”就被四处打“四海一家的解决之道”的IBM拿走了。这从某一个侧面反应了“IT装修公司”理念的力量。联想怎么不着急。

       联想必须突破代理商对直接用户信息的包裹，自己接触到直接客户。并不是通过代理渠道销售的公司都没有机会得到客户的反馈。联想呼叫中心每天接到1.5万个咨询电话。但是这些能够反应问题的咨询电话，基本上还是处在单向服务的状态。联想给客户提供咨询，解决了问题，但是联想自己的收获却不大。联想必须建立了反馈服务机制，把客户反馈的信息，直接传递到生产、研发、销售和管理等各个层面。如果过滤这些信息，从其中整理出有价值的资料，目前来看，联想正在尝试利用这些信息。

    我们也很容易明白，对一个“装修公司”的要求和对一个“制造公司”的要求，是多么显著的不同。联想准备从IT咨询服务、系统集成、ERP等软件服务等多个领域，切入服务市场。2002年，联想从组织结构到核心竞争力都会面对很大的调整，其主要业务领域开始全面向企业级应用切入，因为对个人用户的这种意义的服务是没有意义的。

据媒体报道，菲奥莉娜在不同场合谈到惠普可能彻底停止个人电脑业务的经营，或将其剥离出去，或进行整顿。虽然PC制造是客户所需要的整个技术解决方案中不可或缺的一环，但是已经没有以前那么重要了。联想也在慢慢从PC市场转移精力？

联想在2002年怎么看待家用电脑市场，怎么平衡PC生产和企业级IT服务，将成为最严峻的考验。

“技服贸”联想的未来

联想不能没有技术，但是杨元庆坦言：联想没有核心技术。联想的技术将会体现在应用层面。但是怎么样在未来“数字家庭”和“数字企业”市场的竞争中保持不败，联想能够提供从咨询到软件到硬件的全方位优势，显得更加重要。联想可能不会研发CUP，但是不能没有与IBM、惠普区分的技术力量。仅仅个人体验方面的优势，还不足以打动企业级用户。

2001年，联想按照惯例举办了全员运动会。与往年不同的是，走在队伍最前面的是客户服务部，杨元庆赫然其中。杨元庆身体力行，坚定地走到了客户服务部，至少说明联想在未来战略当中，要把服务放在首位。惠普的服务转型给联想带来了极大的启发，联想也希望能够把服务变成未来公司的核心竞争力，这没有什么可争论的。细心人还会发现，联想运动大队垫后的部门居然是联想研究院。

杨元庆独立执掌联想之后，没有再提过“贸工技”，也没有提过要改变“贸工技”。但是刚刚公布的联想新企业文化宗旨第一次利用书面文件说明了新联想对贸易、工业、和技术的第一次正面阐释，这句话说的平平淡淡：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。科技第一重要，服务第二重要，未来第三重要。联想的广告也明确说明了联想的新观点：联想走近你，科技走近你。简单总结一下就是：技术、服务、贸易（技服贸）。技术是联想用来突破“同质”竞争的最有力武器。

“贸工技”是联想的功劳簿，似乎也代表了联想元老之间曾经有过的争执。“贸工技”是否是成功的概念，历史已经说明了问题；未来“贸工技”是否会依然会成功，需要联想自己思考。

贸工技的成功有其历史背景：市场处于上升阶段，性能更高的CUP，不甚便宜的价格就能占领市场；用户，单纯的基本使用需要，不论计算机多么难用，他们都可以接受，他们基本的计算速度要求还没有被保证，基本的软件运行起来，速度如蜗牛；技术：没有可以创新的地方，国外大公司，以英特尔和微软为主导的公司，正在全力研发，来保证用户的基本需要。

在这样的社会产业环境下，联想这样刚刚起步的公司，自主研发，实在没有什么必要性。市场最基础的技术需求尚未能得到满足，市场发展的速度超越了公司之间的竞争。虽然价格已经成为消费指数中比较敏感的成分，但是个人电脑还远远没有达到今天同质化的程度。各种品牌的电脑，质量的差别还在消费者心中有深深的烙印。许多消费者还是从品牌上判断质量，而不会仅仅因为价格就购买其他品牌的计算机。那是还处在“卖方市场”的尾声阶段，PC公司都比较小，只要瞄准一个特定市场，其销量和利润就足够满足自己的生存和发展，并不像今天这样，要全线竞争。

但是企业竞争发展到今天，社会和市场大环境都发生了明显的变化。个人电脑产业趋向相对稳定的阶段，个人升级换代计算机的速度开始放慢。个人电脑的计算速度要求基本得到满足，用户需要更多的附加价值，才愿意出钱购买电脑。PC公司的规模之大，使得他们完全可以满足社会对PC的需求，游戏规则也从“正和搏奕”转变成为“零和搏奕”，自己失去的市场，就是别人得到的市场。这也是“液晶大战”背后的深层根源，用户需要保护他们的眼睛，而不是一味地追求速度。同时，市场竞争同质化现象严重。只要是稍有品牌知名度，用户都基本信任其质量——就向现在的彩电行业那样。独家技术的拥有，成为了市场竞争的关键。联想重新定位自己的总体发展方向，应该说顺应了时代和市场变化的需要。

联想在今后相当长的时间内，都不会放弃科技优先发展的企业信条。这对联想来说，应该是一个很大的改变，至少对外界来说，是这样。

第三篇  大有大的难处

骨子里要变

联想的新文化的核心是：

我们的使命：为客户：提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为股东：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

我们的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

我们的远景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想

联想在变革前宣布了联想全新的企业文化，上面这段联想的企业文化，也被印制成卡片，挂在每一个员工的胸前。

联想成功的经历相对简单，没有摔过大跟头，一路领跑到今天。企业内部经历过联想艰难创业的人已经不多了。企业大了，当领导的人多了，小事有人办了，不必事必躬亲了。杨元庆直言不讳地说：“在联想的内部，已经出现了大企业病。”

绝大多数联想现在的员工，都没有经历过“苦日子”，他们进入联想之后，就在制度中寻找定位，从别人羡慕的眼光当中感受联想的优越。创业的精神在成功的辉煌中渐渐黯淡。创业时期的联想人，把联想当自己家，多花了一分钱都心疼。现在企业大了，制度多了，环境越来越好了，员工开始在内部装修，喝水的杯子上寻找大企业白领的感觉。联想员工的“大企业”、衣食无忧、风雨自安的心态，慢慢地会影响到联想整体的企业竞争力。

联想下决心裁员和内部改造，基本上是针对以上问题展开的。中国电信设备制造公司华为总裁任正非曾经发表过一个题为“华为的冬天”的内部演讲，其基本意思也是要克服大企业病，紧缩机关办公人员，加强内部沟通和效率。联想曾经给员工发送过一份《华为的冬天》，希望员工能够从任正非那里学到如何正视企业成绩，如何看待未来竞争的观点。联想是不是也正在这样做呢？联想是不是也正在希望员工明白“联想的冬天”？

文化是最近工商管理界流行起来的企业管理方法之一。在此以前，我们从来没有考虑过，一个企业还需要建立一种与别的企业不相同的文化氛围。联想用了很多年慢慢建立起了能够为员工认同的文化，这种文化用各种不同的形式，表现在员工行为的方方面面。

在采访中，当我提到一些联想存在问题的时候，被采访者忽然沉默了，当我问他为什么的时候，他说，他不喜欢我这样分析联想的态度。他几乎是“扑”过来，用最快的语速历数我的不对。后来我才明白，他还没有听懂我的意思。更有意思的是，一个在联想工作的女孩告诉我，现在联想的女孩找男朋友有点麻烦，对方听说她是联想的人之后，就油然而生一种敬畏，必快快远之，方有安全感。联想人把联想当作自己荣誉的一部分，并时时把这种烙印带到生活的各个方面。从一方面说，这是联想企业文化的成功之处。从外界的眼光来看，联想却有些自闭。“联想有点‘摸不得，碰不得’，联想难听到中肯的批评意见”一个知名网站的编辑这样评价，联想裁员的问题，被媒体处理成为“优化”，背景很玄妙。对联想的整体形象，如此处理未必就是好事，看看网友留言，就知道。

文化鸿沟

文化的改变，是一个公司变革的核心，没有上下一致对新理想的认同，没有企业内部深层次的沟通，联想的变革很难从内心深处被理解，被执行。联想在新变革之前下苦功，重新定义企业的目标和内在价值，非常值得称道。联想要成功变革，必须跨越文化鸿沟。

除了“远景”一词没有用管理学究们惯用的“愿景”以外，联想的新文化简直就是“哈佛商业评论”的翻版。新文化的确定，可以让联想的员工反思“我们为什么活着？公司为什么存在？”等基础问题。金钱绝对不可能构成公司发展的长久动力，而且会滋生不利公司发展的其他问题。

2001年的受挫，使得联想终于认清楚，上市对公司来说，是一柄双刃剑。联想能够处理好公司长久发展和股评家的短期评价之间的尴尬，是非常关键的问题。联想内部有期权机制，股票的一时下跌，可能会直接影响许多人的收益，有一些员工的期权今年可能没有获得一点收益。怎么样让整个公司心平气和地看待这个问题，不要把股权激励变成发展障碍，也是联想遇到的新问题。“为股东：回报股东长远利益”说明了联想已经开始走出受股市支配的状况，希望有长远的眼光来回报股东，在未来几年可能遇到的波折中，贯彻这种理念。但是联想的员工，能不能平静对待“期权”问题，还需要时间来证明。

联想推行变革的关键是，要让企业的员工，理解和认同这样的文化理念。领导学大师科特（John P. Kotter）认为：“当公司的管理层中有75%以上的人认识到，企业的常规状态彻底不能接受时”，变革才有可能成功，“低于这一比率，将会给变革过程的随后阶段带来严重问题。”

联想今年虽然遇挫，但是整个企业还是平稳发展。在联想员工的内部，并没有足够多的人意识到了联想需要严格不变革。联想从来没有倒退过，这是联想的资本，也是发展和变革的雄厚基础。2002年，是联想经受变革考验的一年，联想需要让大多数员工都理解变革，意识到危机，焕发创业精神，才能够力保变革成功。



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