ThinkPad的成长
杨慧萍/文
----知名IT品牌ThinkPad今年10岁了。它的故事耐人寻味。
----布鲁斯·克拉夫林 (Bruce Claflin)，ThinkPad的第一任总经理,对ThinkPad的成功有一个很好的总结：“不断增长的市场是一个必要的前提，而除了革新技术和世界级的产品，一个成功的持久品牌还需要高明的领导、均衡发展的业务和全球化的沟通网络，并在其用户心中留下值得信赖的品牌形象。”当然，这一切都离不开IBM的深厚文化和强大的资源支持。
夹缝诞生
----IBM ThinkPad 10周年巡展正在全国各地热热闹闹地上演。在6月25日的“IBM移动计算未来”论坛上，Intel中国区市场总监庄海鸥说：在国际上，笔记本的平均年增长速度达到了30%以上，而国内还要远远超过这个数字。IBM ThinkPad亚太区市场总监林菁华也跟记者强调，将来移动计算更可能会跟无线技术结合到一起，笔记本电脑将作为网络接入设备的一员而长期存在，成为电子商务的重要工具之一。
----ThinkPad的诞生，来源于IBM公司的“饥寒交迫”。10年前，IBM的亏损额创记录地达到了50亿美元，强敌环伺，危机四伏。IBM必须寻找一个新的利润增长点，来带动整个公司的发展。1992年，IDC（国际数据公司）有着这样的预测：到1996年，便携式电脑的销量将达400万台，销售额80亿美元；1999年则将迅速增长到800万台，销售额达150亿美元。这促使IBM下定决心上马笔记本电脑业务。
----但早在1982年，康柏公司就推出了它的第一台便携式电脑（Compaq Portable），迅速成为电脑行业的最成功的新锐公司，并挖走了IBM个人电脑业务部门中的不少关键人物。不仅如此，1989年10月，雄心勃勃的康柏再一次推出了它的第一部真正意义上的笔记本电脑，又把IBM打了个措手不及。
----除了康柏，在系统集成领域，IBM还面临着一大批生产兼容机企业的挑战。其中最典型的就是戴尔公司。对手的步步进逼，迫使IBM不得不集中精力到台式机和兼容机的竞争当中，并采取了一项在今天看来是重大失误的措施——通过不开放标准的微通道技术（Micro Channel），对个人电脑重新进行设计。结果很糟糕，IBM非但没能提高竞争门槛，反而使自己与整个行业生生地隔绝开来。
----在IBM内部，产品经理们为了有限的资源和资金，争得不可开交。公司政策总是倾向于能够直接带来市场份额的产品，而不是针对能够带动行业发展的新兴技术。为了保证台式电脑渠道的通畅，IBM耗费了绝大部分的人力物力财力，对于占整个业务不到10%的便携机领域则关注不够。而其主要对手，却正在享受着便携机市场飞速增长的胜利成果。
----1993年的愚人节，内外交困的IBM起用郭士纳（Louis V. Gerstner）担任CEO。也正是从此时起，因仓促上马而出师不利的笔记本业务迎来了全面的春天。从1992年到1997年，ThinkPad业务从一个无足轻重的小部门，发展成为一个年收入超过50亿美元的重要事业部门，甚至超过了当时康柏的所有业务。如果它是一家独立公司的话，也能登上《财富》500强企业榜。
----不过在当时，大多数企业和观察家都低估了IBM。甚至有刻薄的观察家认为：“IBM的便携式电脑计划不过是一场惨败。”康柏也曾放言：“10年之内，IBM都不可能找到有效途径来开发和销售有竞争力的笔记本电脑。”
取名ThinkPad
----尽管在1992年的时候，大多数的企业只是把焦点放在移动计算功能上，而当时负责ThinkPad项目、后来成为第一任ThinkPad总经理的布鲁斯·克拉夫林，明智地将塑造品牌的方法作为改革的重要部分。事实证明，这也正是ThinkPad后来成功的基本原则之一。
----布鲁斯·克拉夫林和他的开发小组一致认为，首先，ThinkPad要有与众不同的外包装和标识，最好能够在诸多的笔记本中，第一个抓住消费者的眼睛，使之产生购买的冲动。
----1992年，每年一度的秋季Comdex计算机分销展览上，IBM展出了最新款的ThinkPad笔记本样品。那种神秘的简单，一下子打动了消费者的心。
----因为它有一个特殊的名字——ThinkPad，即“会思考的本子”，充满了灵性和人情味，一反以往冷冰冰的字母排列组合命名方式；10.4英寸的彩色显示器，比当时世界上最大的显示器还要大2英寸；一身与众不同的黑色外衣，在任何地方都是一个关注的焦点，它的主人可用以炫耀自己的独特身份；它具备TrackPoint鼠标定位设备；重量不到8镑；墨玉黑的涂层也不会留下任何指纹；还有无可挑剔的性能，等等。拥有ThinkPad，在享受它优良性能的同时，还象征着一种尊贵。人们挤破了IBM的展台和附近的代理店，都翘首以待ThinkPad的上市。
----克拉夫林还认为，要创造一个品牌，就需要在适当的场合，适当的时间，以用户喜欢的方式出现在他们面前。为此，IBM设立ThinkPad市场与销售专款，以便保证ThinkPad无处不在：机场、酒吧、公共汽车、火车上，以及NBA等体育竞技赛事中。这都是以往IBM所不曾尝试的。
巧借外脑
----作为一种技术密集型的产品，笔记本电脑的有些技术对普通消费者来说是难以理解的，而且一台笔记本3000～4000美元也是一笔不小的支出。ThinkPad应当不属于冲动型消费的产品。
----当时ThinkPad的销售代表对市场的预期非常不乐观——在5年的产品寿命周期中，只能卖出1.5万部主要是单色显示器的ThinkPad。克拉夫林深深意识到，如果这种不景气的局面延续下去，ThinkPad革命性的创新将功亏一篑。即便等到景气上升，可能又会有后来者的光芒掩盖住ThinkPad。
----专家的意见往往是引导消费者做出购买决定的重要因素。于是，克拉夫林决定与那些对市场有很大影响力的分析家建立联系，将ThinkPad的产品性能、特征、价位等迅速地传达给消费者。当时的著名IT评论家杰瑞·普尔迪(Gerry Purdy)的介入，对扩大ThinkPad的知名度非常关键。
----Comdex展览会之前，克拉夫林已经跟普尔迪就ThinkPad进行过沟通。展览会一周后，克拉夫林又一次找到了普尔迪，研究行之有效的宣传计划。最后，他们达成了一个共识，由普尔迪来成立一个便携计算机行业咨询委员会（IAC），主要成员为分析家和IT媒体编辑。委员会的主要功能有三个：增强市场认识，促使市场接受ThinkPad系列产品；提高公众对ThinkPad的认知度；重组原有机构，更有效地收集客户和市场影响者的意见。尽管资金很有限，克拉夫林还是拿出了足够的预算，成功召开了首次IAC会议。
----继IAC成立之后不久，顾客咨询委员会也成立了。前者将产品的有关信息传达给公众，而后者则将顾客的心声反馈到IBM。不久，美国众多知名企业，如贝尔、柯达、全国保险公司、耐克等都加入了顾客咨询委员会，这些大公司的参与，意味着美国业界对ThinkPad的认可。之后，科学委员会、商标委员会等也纷纷成立。
----通过这些业内专家，IBM对业界的动态了如指掌，并收集了大量的用户信息；而且，这些分析家不仅以专家的形象出现，还是IBM公司的使者；一旦ThinkPad的某些系列产品出现问题，顾问委员会就会及时出面，有助于IBM控制局势，这些专家竟成了IBM危机公关的利器。
----通过这些措施，ThinkPad品牌迅速崛起，市场销路一下子打开了，迅速坐上了便携式电脑市场第一的宝座。
适时用人
----跟任何产品一样，在发展过程中，ThinkPad同样先后经历了来自市场、生产能力、规模等方面的问题或困难。但ThinkPad的幸运在于，它在每一个时期都遇到了最合适的管理人员。或者说，根据产品本身的规律，IBM每2年就任命一位新的ThinkPad总经理，每个人解决一个发展瓶颈，最后成就了这个已经延续10年的笔记本品牌。
----1992年开始出任ThinkPad第一任总经理的克拉夫林是一个真正的营销专家。当时，39岁的克拉夫林实质上已经是IBM南亚太区的总经理，管辖着几十亿美元的业务。当他被召回美国管理新成立的、年销售收入只有2亿美元的移动计算小组时，他还以为自己“做错了什么”。克拉夫林帮助ThinkPad打开了销路。但也遇到了问题，订单堆积如山，有一段时间积压订单价值甚至高达20多亿美元。消费者从订货到拿到笔记本通常需要6～12个月，客户的不满情绪逐渐上涨。1994年，东芝从IBM手中抢走了15%的市场份额，因为当时更多的客户倾向于选择定价在3000美元以下的产品，而ThinkPad的主要产品则要5000美元以上。这一事实，再次对IBM造成了沉重的打击。
----于是，面包师出身的制造高手乔·佛米切里（Joe Formichelli）被任命为ThinkPad的第二任总经理。佛米切里很清楚ThinkPad的问题所在。他从炸面包圈里学到了制造的基本规律：“当你在烤炉上进行操作的时候，你必须计算出人们要买多少炸面包圈，什么时候需要，然后计划你要烤的面包数量，以满足需要。”
----凭借高超的生产和制造经验，佛米切里直面东芝的进攻，推出了新款ThinkPad 380，成功地将IBM带入了价格更低、易用性更强的细分市场。这被评为IBM历史上最成功的产品投放之一。这款笔记本每年都生产几百万台。为方便用户选择，ThinkPad开发了多个产品系列：700系列追求出众的性能；500系列突出超便携的特点；300系列则方便易用，面向低端市场。
----自然，重组生产线是佛米切里的主要任务之一。经过改造后的生产线，在短期内生产出足量的笔记本电脑产品；而且还可以经过改造用于下一周期的生产。同时，针对美洲市场、远东市场、欧洲市场分别在墨西哥、日本、苏格兰设立工厂，生产模块化的构件。
----佛米切里的继任者，ThinkPad的第三任总经理史蒂夫·沃德（Steve Ward）则是一位生产持平与盈利大师和优秀的管理者：需要消化由于强大生产能力带来的大量库存问题。沃德利用严格的纪律和可审计的程序来管理各部门，维持生产与销售的平衡，确保盈利。目光锐利的沃德，一直密切关注着ThinkPad的财务状况、客户状况、内部环节以及产品革新，使得ThinkPad走上良性的发展循环。
----1998年3月，沃德完成任务后被提升，市场分析专家阿达里奥·桑切斯（Adalio Sanchez）接了他的班。
全球力量
----在采访中，IBM中国区个人电脑事业部副总经理、ThinkPad亚太区总经理林菁华有一句话，令记者印象深刻：当全球都以一种声音说话，你能想象这种力量有多强大！
----ThinkPad的诞生和成长，就是这种全球力量凝聚的结果。它的诞生整合了博卡拉顿计划小组、日本大和开发小组、雷利生产组、萨莫斯销售组和市场营销小组的力量。接受开发任务的是日本的大和开发小组，他们将当时最好的技术结合到了最新的笔记本中；博卡拉顿的开发小组则将随时收到的顾客抱怨集成为一个大型数据库，开始真正站在用户的立场上对便携市场进行调查；销售小组则负责做出市场估计和预算。
----到如今，ThinkPad已经在全球范围内都取得了不俗的业绩。这归功于IBM在全球范围内配置资源，统一发布产品。IBM将简单的产品分配，演变成一种全球的品牌运作。全球化的协作，是ThinkPad取得市场成功的关键。而据林菁华分析，ThinkPad今后最有可能成长的，是中小企业领域。
----10多年前，素有IBM预言家美誉的吉姆·卡纳维诺（Jim Cannavino）曾经在上个世纪80年代末预测：“我知道便携式电脑最终将成为人们唯一的个人电脑。”对于笔记本电脑的广阔发展前景，今天已经没有人会怀疑，尽管并不是任何一家厂家都愿意IBM永远独拔头筹。
----
IT经理世界版权所有
http://www.ceocio.com.cn/issues/2002/14/text/t_14_26.asp
