IBM VS DELL：直销还是分销？ [复制链接]

【eNews专稿】

　　据报道，IBM在停止四个国家的电话定购业务之后，开始大量削减在欧洲直销的PC机数量。同时，IBM采取利用一些零售商和小型企业作为其分销网络的方法。这被认为是公司在直销方面面临戴尔公司强有力的竞争而作出的决定。一名IBM的代表确认了该项决定，但是，他否认了公司将在二月份停止其全部欧洲直销业务的传言。代表称，公司将继续直销业务，并且，还会采取网上营销的手段。


　　我们知道，分销系统是一个公司最重要的资源之一，它的建立往往需要若干年时间，并且是轻易不会改变的。自IBM的PC产品线诞生以来，其对分销系统已经进行过了几次较大的改动，这其中既有竞争的影响也有产品生命周期变化的要求，还有企业外部环境的变化。自70年代以来，IBM已经为其开发了18条新的销售渠道。包括经销商、目录经营、直邮和电讯营销。作为IBM来说，目标是利用一系列最有效渠道占领细分市场。

　　但是随着销售渠道的增多，渠道间的冲突也日渐突出：

　　１.全国性的客户经理与现场销售员的冲突。为了效率，IBM的全国客户经理依靠当地的现场销售员访问工厂和办公室的全国性客户，但是这种联系有时仅仅靠一纸通知维持。地区销售员可能同时收到好几位全国客户经理的访问要求，同时这还妨碍了他自己的日常访问计划，最主要是使他损失了一部分佣金，销售员在面临本人利益冲突之时，倾向于不于全国客户经理合作。

　　2.现场销售员和电讯营销者的冲突。销售人员对公司设立面向小客户的电讯营销非常不满，他们希望与当地小客户联系以赚取佣金，销售人员对公司把小客户转给内部的电讯营销者非常失望。但是IBM认为这样可以节省销售人员的时间以便他们可以访问大客户。公司和销售人员的想法完全不同。

　　３.现场销售人员和经销商的冲突。经销商包括增值再售商，他们从IBM购买电脑，并为目标买方增加特制的软件；还包括计算机零售商，他们是主动购买者和小企业购买设备的便捷渠道，在原则上，这些经销商只能从事小客户买卖，但是他们中的许多利用自己的各种资源渗透到了大客户市场上，他们经常提供特制软件安装和培训，更好的服务和比IBM直销员更低的价格，当直销员面临着经销商的竞争时，他们认为这些经销商分裂了他们和客户之间的关系，他们要求公司停止向对大客户销售计算机的经销商供货。然而，如果IBM停止向这些成功的经销商供货，它将失去许多业务。

　　传统的IBM销售渠道是以分销为主的，渠道建设上，IBM做过不同尝试，比如几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销。但目标都是把市场做大，使价格稳定。几年下来，逐渐形成了由一家总代理包销某一种产品的模式。IBM个人电脑事业部渠道经理傅斌在介绍IBM销售渠道时说：“一家包吧，总觉得市场不够。也总有人告诉我们，外面还有市场。5家一起卖，价格又会乱，越卖越少。我们现在就让两家来做，挑选结构不同的，可以形成互补。”

　　但是随着PC产品的日益成熟和竞争对手直销成功的刺激，IBM也开始采用直销的方式，尤其是网络销售方式来加强对渠道的控制。傅斌说：“长期以来IBM对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，但是包括IBM自己在内，都没有直接面对市场，没有对市场切实的把握。对此我们必须有所改变！”

　　要想加强对渠道的控制，渠道扁平化是方向，那么直接做到客户是最扁平的了。IBM是不是要自己去做客户呢？或者总代理去做客户，而把二、三级都扁平掉呢？

　　事实上，并非如此，调整后的IBM渠道是直销和分销相结合的模式：对于大客户，比如说银行、政府、交通、物流和电信等行业，IBM派自己的业务代表去沟通，因为他们最了解客户的需要，同时利用互联网进行直销；在分销这一部分，仍然是IBM的主要渠道，经销商这边，稳定成熟市场，把代理结构向下推，推向客户，实行“城市带动农村”，建立新的渠道通向外面的市场。

　　DELL,时势造英雄！

　　戴尔采用电子商务和电话直销方式大获成功，成为发展最快的电脑企业。一项新的产业调查数字显示，戴尔占全球电脑市场总出货量成长的95%，戴尔的成长速度是整体产业的平均值的10倍。戴尔的全球市占率成长了3%，达到12.8%。分析师指出，在美国市场，当整体产业出货量在去年下降达3%时，戴尔却比去年同期成长超过30%。戴尔也深信将继续在服务器、储存设备、笔记本电脑与所有策略关键性产品，表现出高成长的潜力。

　　当戴尔（Dell）的创办人迈可戴尔（Michael Dell）于1984年在德州大学宿舍中开始创业生涯时，就立下宏愿要挑战当时的电脑巨人－IBM。17年后的今天，戴尔不但成为世界领导电脑系统大厂，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并早在两年前就已超越IBM，并连续两年蝉连全美电脑市场占有率的冠军。

　　戴尔董事长兼执行长戴尔认为，戴尔成为市场领导者的主要原因是戴尔通过独特的直销模式，倾听客户最直接的需求，并将业界标准的计算产品与全方位的服务，直接提供给客户，并创造最佳的购买经验。

　　戴尔的直销模式之所以成功是有其特殊原因的。首先，戴尔的直销模式是面向分销商的直销。戴尔的直销并不是如我们所想象的那样真正直接面对最终消费者的，或者说并不主要是直接面对最终消费者的，戴尔将其客户按重要性分类，按照20/80法则，处于该金字塔的顶层大客户、分销商实现了销售额的80%，而小企业、家庭用户则只实现了销售额的20%， 戴尔通过为大客户以及经销商特制的网页与他们保持紧密联系，每一个经销商都会在戴尔拥有一个自己的网页，通过这种渠道戴尔实现绝大部分的销售。这保证了戴尔真正可以降低成本。

　　第二，戴尔的直销之所以成功也是因为其原来的“分销”体系并不完整，向直销模式转变所遇到的阻力比较小，而其他的一些厂商由于已经拥有了比较完备的分销系统，在导入直销模式时不可避免的会遇到原有分销商的抵触，许多节省下来的成本被这种摩擦抵消掉了，一个例子就是康柏，当康柏看到戴尔的直销模式的好处后也导入了这种方式，但是其经销商却认为这是康柏在准备“单干”的表示，纷纷表示不满，这使得康柏陷入了两难的境地。还有一个例子就是IBM为了安抚自己的直销部门和分销系统部门的摩擦，不得不为其分销商提供帐面补偿。

　　第三，戴尔的直销模式的成功还与PC产品的生命周期已经发展到了比较成熟的阶段有关。在产品生命周期的整个过程中始终都保持竞争优势的营销渠道是没有的，早期使用者可能愿意通过增值高的渠道来购买，但是后来的购买者则愿意通过低成本的渠道购买。按照米兰德的生命周期表，在引入期，新产品一般经由专业的渠道来销售，这种渠道能够发现并吸引早期使用者；在迅速成长期，随着购买者的兴趣增加，搞销售人渠道就会被引入，如专门的连锁店，这些渠道也提供服务，但是不如先前的渠道提供的多；成熟期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场；衰退期，当衰退开始后，成本更低的渠道，如邮购商店便会应运而生。最早期的渠道带有创建市场的问题，他们成本高，因为它们必须寻找和教育消费者，紧随其后出现的渠道必须扩大市场和提供充分的服务。成熟期，许多购买者希望成本降下来，并且光顾低增殖价值的渠道。
　
　　事实上，戴尔的直销模式一直在努力的吸引分销商，可以说戴尔是通过直销向分销扩展，目标同样是建立直销和分销相结合的渠道模式。

　　DELL&IBM,殊途同归

　　从上面的分析我们可以看出，IBM是通过分销模式向直销和分销相结合的渠道扩展，而DELL是通过成功的直销模式向直销与分销相结合的渠道模式扩展，分销模式占有重要地位。二者殊途同归。对于两大PC巨头选择这种模式的原因，我认为存在于：

　　1. PC产品自诞生以来，其产品生命周期已经度过了引入期和成长期，正处于成熟期，我们从其销售增长状况和价格变化状况可以看出这一点。但是各种新技术的不断出现也在不断地延展其生命周期，这就要求有各种可以互补的渠道支持各类不同的客户需求。

　2.我们从IDC的报告中可以看出，PC产品的家庭用户正在迅速扩大，1999年家庭用户只占28.1%，到了2000年，家庭用户增长到了35.4%，再加上其他如小企业、小机构所占的销售比例，这一偏好从代理商和分销商购买产品的市场已经占据了整个市场的半壁江山还多，这是PC厂商不得不重视分校的直接原因。但是大企业和政府部门的市场份额也同样达到了3成还多，这使得企业不得不重视直销，作为行业领先的厂商是不会放弃任何一块有足够利润的市场的。

　　3.由于计算机和互联网络的迅速发展普及，厂商纷纷开始重视网络直销，但是网络对于最终用户的作用更多在于宣传和售后服务的支持方面，真正通过网络来购买的最终用户还不是主要的消费群体。厂商通过互联网向用户提供技术支持比如软件更新等服务是一种节省售后服务成本的重要手段。厂商建立网络营销机构主要目的并不在于期望它直接带来多少销售额。  

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